Objetivo específico vs. resultados esperados: Cómo evitar la confusión que rompe la lógica vertical de tu matriz de marco lógico
El pasado 16 de abril tuvimos un encuentro que nos ayudó a recordar por qué desde Pole Pole nos dedicamos a acompañar organizaciones a que mejoren su impacto. LaFede, una red de más de 130 entidades catalanas comprometidas con la justicia global, la cooperación al desarrollo, la defensa de los derechos humanos y la paz, nos invitó a hacer un taller de mensurabilidad y la verdad es que resultó mucho mejor de lo esperado.
La mensurabilidad es un tema denso. Es normal que la mayoría quiera huir en cuanto se menciona. Pero, para nuestra grata sorpresa, no solo contamos con una alta participación de las entidades, sino también de una voluntad de querer conocer más sobre cómo medimos lo que hacemos y cómo podemos formular mejor nuestros proyectos para lograrlo.
De esa formación aprendimos e identificamos algunas necesidades del sector. Por ejemplo, aún existen dificultades a la hora de construir una jerarquía de objetivos robusta en proyectos de educación para la justicia global. Esto tiene consecuencias directas en la solidez de la lógica vertical de la matriz de planificación del enfoque del marco lógico (EML).
Si a ti también te pasa, es mejor que te quedes hasta el final de este blog, porque te daremos algunas pistas de cómo hacerlo mejor. Y si asististe al taller, quizá viene bien refrescar lo aprendido.
¿Por qué se repite la confusión?
Desde hace más de 15 años, acompañamos a todo tipo de organizaciones a diseñar, formular y evaluar proyectos. En cualquiera de estas fases del proyecto es habitual tropezar con una misma dificultad: confundir el objetivo específico (OE) con los resultados esperados (RE) y cómo vinculamos actividades con los resultados esperados.
Errar en esto hace que la lógica vertical de nuestra matriz se vuelva confusa, y la claridad y la simplificación que el EML promete se ven sumamente comprometidas. Veamos cada componente por separado.
Objetivo específico: el motor transformador del proyecto
El OE es el motor transformador del proyecto. Es aquello a lo que nos comprometemos a lograr al finalizar (ya sea en 12 o 24 meses), teniendo en cuenta el conocimiento disponible, el tiempo, las energías, la motivación y el presupuesto. Es la razón por la que el proyecto existe; el potencial transformador que nos comprometemos a desplegar mediante el proyecto.
Ejemplo de OE: Empoderar a 100 jóvenes agentes de cambio.
Vale la pena señalar que aquello que planificamos no necesariamente ocurrirá, aunque trabajemos sin cesar para alcanzarlo. De ahí la importancia de la evaluación rigurosa: sin ella, la planificación sería poco más que una profecía autocumplida.
Resultados esperados: objetivos operativos a alcanzar que nutren el objetivo específico
Los RE son objetivos operativos, es decir, logros concretos y positivos que debemos alcanzar y que son necesarios para que el OE se cumpla. Si los alcanzo, mi lógica causal me indica que debería llegar al objetivo específico.
No es pensamiento mágico: detrás de esta estructura está la teoría del cambio (aunque no siempre la explicitamos), que explica la plausibilidad de nuestra lógica de intervención a través del mecanismo de cambio.
Siguiendo el ejemplo anterior, si el OE es empoderar a 100 jóvenes como agentes de cambio, los resultados esperados podrían ser:
RE 01: Formar a 100 jóvenes agentes de cambio (50 mujeres, 40 hombres, 10 personas no binarias) en incidencia política.
RE 02: Crear una red de apoyo mutuo colaborativa con 100 jóvenes agentes de cambio (50 mujeres, 40 hombres, 10 personas no binarias).
Formarlos y construir conjuntamente una red de apoyo debería de ser suficiente para lograr el su empoderamiento. Esa es la lógica causal en acción.
Actividades: las acciones que me ayudan a moldear los verbos de los resultados
Este es el punto donde más frecuentemente se produce la confusión: muchas personas tratan los RE como si fueran actividades, o viceversa. La distinción es clave.
Las actividades son las acciones concretas que llevamos a cabo para alcanzar cada resultado esperado. Cada RE debe tener sus propias actividades asociadas.
Así se ve en la práctica:
RE 01: Formar a 100 jóvenes agentes de cambio en incidencia política.
Actividad 1.RE.01 — Talleres de política.
Actividad 2.RE.01 — Mentoría individual durante 3 meses.
RE 02: Crear una red colaborativa para 100 jóvenes agentes de cambio.
Actividad 1.RE.02 — Diseño de plataforma online.
Actividad 2.RE.02 — Creación de una comisión de dinamización y actualización de la plataforma.
La regla es sencilla: los RE describen qué efecto queremos lograr; las actividades describen cómo lo haremos.
En resumen…
Construir una lógica vertical sólida no es complicado, pero sí requiere precisión conceptual. Antes de cerrar tu próxima matriz de marco lógico, revisa estos cuatro pasos:
Define el OE como meta transformadora: debe expresar el cambio real que el proyecto busca producir, no una lista de acciones.
Formula los RE como objetivos operativos: cada resultado debe ser un logro concreto que contribuya al OE, no una reformulación del mismo.
Vincula cada RE a sus actividades: las actividades son el cómo; los resultados, el qué.
Revisa la coherencia vertical de tu matriz: comprueba que no haya saltos lógicos poco realistas entre el OE, los RE y las actividades. Si la lógica causal no se sostiene, la planificación no es solvente.
Una matriz bien construida no solo facilita la evaluación: también hace que el proyecto sea más honesto y preciso sobre lo que realmente puede lograr.
Y recuerda, si la implementación te obliga a modificar la planificación iniciar, es normal, los proyectos son experiencias de vida, y la vida es incertidumbre y cambio.
